刚建立外贸业务的几年，“苏派”只能接一些小订单，接触的也大多是低端产品客户，加上业务不熟悉，几乎是边做边学，外贸业务基本处于亏损状态。许多人劝俞建新放弃，认为职业装市场比较稳定，没必要节外生枝；但俞建新坚持了下来。经过几年的经验积累，“苏派”的外贸业务扭亏为赢。如今，“苏派”的外贸产品已经占企业生产总量的70%以上，产品出口欧美、日韩和东南亚地区，并成为ZARA、BENETTON、西班牙百货等国际品牌的合作伙伴，在国际市场拥有了一席之地。

　　“苏派”的“一条腿”终于变成了“两条腿”，可俞建新又琢磨着，怎么把这“两条腿”变成“三条腿”———职业装、外贸服装、普通终端市场三足鼎立。

　　“从去年开始，我就考虑，如何让‘苏派’真正从加工走向做品牌，从制造向创造发展。从去年下半年，我们开始实施这一计划。为什么要这么做？‘两条腿’肯定不如‘三条腿’稳当。”俞建新认为，“苏派”通过职业装奠定了基础，后来又打入国际市场，吸收了欧美、日韩等服装业的先进经验和时尚精髓，现在到了杀一个回马枪的时候了，通过开拓国内市场，“苏派”要把最好的产品奉献给国内消费者。

　　他说，只有走自己的路，利润空间才能扩大，所以，“苏派”一定要打响自主品牌，花三五年时间在国内市场有所建树。

　　在俞建新看来，如果当年死守职业装业务不放，不去开拓外贸业务，一条路走到黑，“苏派”或许早已倒闭了。所以，当企业发展到一定规模，就要不断寻找新的增长点来刺激企业更健康发展。只有这样，“苏派”的生命之树才能长青。三位一体同步发展，三者的管理、设计、款式、服务可以相互借鉴；而不是像有的企业那样，做外贸就是做外贸，做国内市场就是做国内市场。通过三方面的优势互补与互融结合，“苏派”就形成了自己的企业特色，真正做到了“自成一派”。

　　和

　　做生意，要先学会做人，这样，生意就会越做越大。———俞建新

　　父子和

　　俞建新与父亲的性格迥然不同：父亲是极有威望的老一辈企业家，脸上很少有笑容，不怒自威，即便是笑，也只是微微一笑；而俞建新要笑就会是哈哈大笑。企业内部出现纠纷，父亲一定会第一个跳出来阻止，对“苏派”，他就像带小孩一样手把手拉着走；而俞建新更善于授权，牵牛鼻子而不是拉牛尾巴，他说，小孩子学走路，你不要总领着他，而是要教他如何不摔跤。

　　虽然和父亲有许多不同，但几十年来，俞建新从未与父亲产生过大的矛盾，因为他擅于与人沟通。

　　当年，俞建新提出建设新工业园时，父亲提了三个问题：一是企业明年发展怎么样，二是建设新工业园的2000多万元资金从哪里来，三是市场如何能再铺开一些。俞建新也针锋相对地提了三个理由：首先，要问企业明年怎么样，就要看新园区什么时候能建立起来，因为客户看到园区建起来了，就会有信心继续合作，就会带来更多订单；其次，大多数人盖房并非等攒齐了所有资金才行动，而是去银行贷款；第三，等父亲的三个先决条件都满足了，地早就被别的企业抢光了。他强调，建新园区的事不能拖，而是要抓紧时间。

　　第二天，俞建新出差了。厂里有人打电话给他说，老爷子又派人去园区考察了。俞建新隐隐约约觉得，这件事有希望。果不其然，一个星期后，就拍板把建设新工业园的事情定了下来。当时买了50亩，后来又扩大到近80亩地。

　　自从接手企业后，俞建新做了几次大的改变，最终都得到了父亲的理解和支持。在这方面，俞建新自有他的诀窍：大多数决策肯定要事先和父亲商量；但像更换商标这样的事，就一定要先斩后奏。

　　对于儿子的业绩，父亲曾向客户评价说，一是企业员工的凝聚力更强了；二是，企业年年都有投入，总量不断提高，效益不断提高。

　　看得出来，父亲对儿子的接班十分满意。

　　新老和

　　当年，俞建新从父亲手中接过企业的管理权，感到压力很大。毕竟，这家有着50年历史的老企业是父辈们一手打造的，老企业有着一套规章制度，要改变哪一条都会遇到阻力。

　　俞建新曾同父亲说，打破旧观念比拿订单还要难。

　　父辈那一代采用的是家长式管理，容易加深矛盾，俞建新全面接手经营管理后，采用新的管理方式，而且是“老人老方法，新人新方法”。对于企业里资深年长的干部，俞建新特别注意用商量的口气与他们谈工作，让对方说话，然后再按照对方所说的制定出要求。俞建新说，这么多年来，他一直采用这种管理方式，和企业员工———不管新老长幼的关系都十分融洽。

　　管理服装企业，首先要懂服装。与大多数人十几岁就入行不同，俞建新22岁那年才开始学服装裁剪。当时，他有些悲观，觉得自己一辈子也学不成，就一天12小时不动地方地苦学苦练。过去的裁缝师傅大多依靠经验，没有什么理论，俞建新就买来服装方面的书籍阅读。理论与实践相结合，俞建新进步飞快，四五年时间，他就出徒了。

　　调到服装厂当年，俞建新就到商业学院攻读服装专业。担任厂长后，他又去参加市里组织的中青年干部培训班，学习企业管理。

　　俞建新很爱读书，每天都要读书，每天都做读书笔记。如今，他仍记得刚当厂长时读的几本书--《驾驭人的个性》、《三国演义与企业管理》、《怎样当好厂长》、《超前意识》、《领导科学与科学领导》……从这些书里，俞建新懂得了什么是企业发展的模式、什么叫现代化管理、怎样当好领导。他至今仍对书中的话记忆犹新："管理之道既在书中，又在书外，在人之用也。“人的能力从哪里来？在先天基础上经过后天努力而来的。”

　　俞建新不仅自己读书，而且还把读书笔记借给年轻员工看，鼓励他们多读书，勤学习。他还在公司里组织中层干部培训，购买了设备，利用休息日，组织大家学先进企业的经验。他把优秀的管理人员送到外边学习。

　　学了还要应用。过去传统管理方式是，好的夸几句，坏的骂几句。俞建新带领大家改进管理，制定规范，并公示出来，告诉员工什么是对的操作，什么是错的操作，对每位工人每天的工作都做出评价，这使得工人素质不断提高。

　　俞建新的办公室很清静，来找他的人很少。俞建新说，作为企业的负责人，要学会抓大放小。抓大，就是抓方向，时代在发展，需求在变化，内在管理也要变化，还有工人关注的东西也在变化，这些都需要他亲自抓；而工作中的具体问题，由企业副总负责，他只帮助他们分析问题。

　　“就像面对一头牛，如果你整天牵牛尾巴，你就很累；而如果找到牛鼻子，你就轻松了。我们的工作就是抓牛鼻子。”俞建新说，哪个环节出现问题，企业家要帮助负责哪那个环节的干部分析问题，而不是越俎代庖，亲自出马去解决问题。就像小孩子学走路，你不能总领着他，而是要教他不摔跤。

　　劳资和

　　当年，俞建新当学徒时，是先学手势，再学技术。与其他徒弟不一样，俞建新特别注意观察师傅拿针的手法，如何拉线。一招一式，绝不含糊。以至后来给年轻人培训时，被人从手势上看出是出自某某师傅门下。

　　俞建新说，做生意，要先学会做人，这样，生意就会越做越大。

　　与父亲一样，俞建新也十分关爱员工，企业每年都组织球赛、接力赛等体育比赛，以活跃员工生活，增强凝聚力。每逢中秋节聚餐，俞建新要求坐办公室的干部全去给一线工人当服务员，为工人服务。

　　俞建新很注重听取工人意见。他专门设立了一个意见箱，特意放在洗手间里，既方便员工投书，又保证了私秘性。

　　过去，企业组织春游，只有干部和先进员工有资格参加，俞建新改变了这一做法，让所有员工———不论工作岗位，均可享受这一福利。

　　在“苏派”，每逢休息日，都会给工人播放电影，有时还会录制一些员工工作的片断给大家观赏。

　　每逢春节，每位员工都能领到一套新西装回家过年。前年春节前，“苏派”工人返乡过年时，每人都收到了一张光碟———《苏派———我们的家》。俞建新想让年轻员工的父母了解自己孩子在“苏派”的工作和生活情况。让他始料不及的是，这张光碟居然成了最好的企业广告———看了这张光碟，不少人到“苏派”前来应聘。

　　从去年开始，“苏派”员工的一日三餐全部免费。仅此一项，“苏派”一年就要增加近200万元成本。

　　俞建新说，这实际上是把利润返给员工，变相增加员工收入。